Mary Young ја истражува “дигиталната трансформација” и како таа лансира нов бран на еволуција на корпоративното работно место.

Во последните десет години,компаниите сè повеќе ги отвораат своите деловни простори за да овозможат поголема интеракција и соработка. Идејата зад ова е дека интеракцијата и размена на информации помеѓу вработените,ги поттикнува иновациите. Приватните канцеларии и поделби што ги сретнувавме во минатото станаа застарени, на пример:соби за пушење и машини за пишување.

Тоа е само почеток.Корпоративниот работен простор моментално поминува низ својата следна фаза од развојот.Јасната разлика помеѓу она што е внатре,а што надвор од организацијата станува се позамаглена.Компаниите полека ги расклопуваат некои од надворешните ѕидови за да овозможат слободен проток на луѓе,стручност и идеи, движејќи се во двете насоки.Формалната структура во организациите исто така се менува за да и овозможи на компанијата да го прилагоди својот бизнис модел за да ги привлече новите можности.Флексибилноста е најважна.Сите овие промени не само што ќе го редефинираат дизајнот на канцелариски простор,туку длабински ќе ја редефинираат целта на работниот простор.

Движечката сила за ова е “дигиталната трансформација”. Можеби и најзастапена  тема во денешниот бизнис,но тој концепт се уште е делумно нејасен во умот на луѓето. Сепак, дигиталната трансформација веќе остава голем впечаток на финансиските услуги,професионалните услуги,технологијата и медиумите и почнува да влегува во повеќето други индустрии.

Што е дигитална трансформација? Како го менува начинот на работа на компанијата? И што значи тоа за работниот простор на иднината?

Што е дигитална трансформација а што не е ?

Најголемо недоразбирање во врска со дигиталната трансформација е мислењето дека таа е поврзана само со нови технологии,како што се социјалните мрежи,полето на вештачката интелигенција или “работите поврзани со Интернет” – технологии кои на компаниите им овозможуваат да го прават тоа како и досега,само побрзо и поефикасно. Но, технологијата само по себе,означува само еден аспект и она што компанијата го прави со оваа технологија е вистинска употреба на дигитална трансформација.

Компанијата претходно позната како Towers Watson, а сега Willis Towers Watson, обезбедува професионални услуги во области како што се придобивки на вработените, менаџирање со таленти, награди, управување со ризик и капитал. Неодамна, WTW исто така, станаа главни играчи во областа на автомобилското осигурување базирано на користење. Безбедноста базирана на користење (UBI) користи информации за возачот и неговото однесување за време на возењето за да ја одреди индивидуализираната почетна цена. Возачот кој работи од дома и никогаш не вози побргу од законските ограничувања,на пример, би можел да добие поинаква цена од оној кој што секојдневно се соочува со големи метежи и често вози над ограничувањето.

Платформата DriveAbility на WTW користи сензори за локација за континуирано собирање на информации за тоа каде, кога и како возачот кој го избира UBI производ, вози. WTW собира податоци од неколку осигурителни компании, што им овозможува да ги анализираат подетално. Тие потоа ги продаваат информациите на осигурителните компании кои можат да ги калибрираат цените, така што ќе бидат базирани на длабоко разбирање на финансиските ризици, наместо да се ослонуваат на прилично груби категории како што се возраста, полот и кредитоспособноста.

2016 година WTW и технолошката startup компанија Cambridge Mobile Telematics (CMT) објавија ново партнерство за заедничко развивање на подобрена понуда за UBI. “Она што CMT го донесе со себе е технологијата базирана на паметни телефони и сензори за автомобили кои се доволно осетливи за да се разликуваат возачите од патниците во автомобилот.WTW во партнерството донесе длабоки врски со повеќевековната компанија и силен бренд “- Mary B. Young, Digital Transformation: What is it and Why Does it matter to Human Capital? The Conference Board (2016), страница 22.

Willis Towers Watson го илустрира фундаменталното влијание на дигиталната трансформација врз бизнис моделот на некоја компанија.Приклучувајќи се кон партнерство со мала фирма за startup,големите, етаблирани Willis Towers Watson добија нови способности (следење на индивидуалните шеми на возење во реално време). За да се задоволи растечката побарувачка на потрошувачите за автомобилското осигурување, компанијата стави акцент на поврзаноста (преку мобилни апликации,сензорот во возилото и “работите што се поврзани со Интернет”) и мноштво на податоците што ги произведуваат и ги комбинира со сопствената стручност во управувањето со ризици. На WTW предолго би им требало за да ги изградат првите две можности во рамките на организацијата.Сепак,стремејќи се кон надворешниот “екосистем”, компанијата создаде нов производ и услуга која ќе им служи на новите клиенти во новата индустрија.

Реорганизација на компанијата одвнатре

Со цел да се натпреваруваат во дигиталната економија,големите,традиционални компании треба да водат бизниис многу поинаку отколку во минатото; поцелосно, повеќе ангажирање со клиентите и повеќе отворени за добавувачите и аутсајдерите, партнерите, мрежите и заедниците.За да се постигне ова, ним им е потребна друга организациска структура.

Wainwright зградата во St. Louisu е погодна метафора за традиционално корпоративно седиште. Таа беше дизајниран од Louis Henry Sullivan во 1891 година, чии облакодери и корпоративното седиште испратија порака на моќ, истакната и очигледна порака дека не одат никаде.”Формата ја следи функцијата”,максимумот на дизајнот кој му се припишува на Sullivanu, е вграден во зградата на Wainwright. Неговата форма ја следи корпоративната цел на која што и служи; собирање на податоци, јасна хиерархиска поделба, дискретни одделенија, контрола на протокот на информации во компанијата и добро чувани, надворешни граници.

Иако оваа традиционална структура стана премногу еднолична и проширена низ годините, таа сигурно ќе стане еден од фосилите на дигиталната трансформација. Таа е симбол на сите лоши работи.

  • Ги зајакнува нивоата и кутиите на формалната организациона шема, додека дигиталната трансформација бара флуидност,се бараат мултифункционални тимови кои можат ненајавени да се соберат, доколку е потребно, за да се справат со новите проблеми или тешкотии, минати пречки и на крајот од нивната задача да се разделат.
  • Традиционалната структура на моќта (симболизирана од канцелариите со повисок и понизок статус) одредува кој комуницира со кого и до кои информации имаат пристап, додека за дигиталната трансформација е потребна транспарентност (споделување на информации е повредно, отколку да се сокријат) и демократизација (секој може да биде иноватор,секој може да разговара со директорите за тешки теми)
  • Правоаголниот дизајн на зградата Wainwright го поддржува растојанието помеѓу организациските “врвови” и “дното” и култивира бавно,централизирано донесување одлуки,додека дигиталната трансформација обезбедува флексибилност и брзина. За да се постигне ова, извршните директори мора да се откажат од добар дел од својата моќ,овозможувајќи им на мултифункционалните тимови брзо да се надградат, да учат од своите грешки и да донесат свои сопствени одлуки за тоа како најдобро да ги задоволат потребите на потрошувачите.

Седиштето на ING Group во Амстердам може да послужи како пример за втората, флуидна структура која дигиталната трансформација ја бара.Задржувајќи некои хоризонтални и вертикални линии, разиграноста на оваа зграда се чини дека пасивно ги исмејува крутите линија на традиционалното седиште. Таа испраќа порака дека нови идеи и алтернативни перспективи се дозволени. Овие вредности не се само козметички. Финансиските услуги се узурпирани со порастот на нови финансиски и технолошки startup-и.Со цел да се натпреваруваат со онлајн банкарството, воспоставените компании како ING треба да бидат побрзи во иновациите за да им служат на своите клиенти. За да се постигне ова, ING го усвои организацискиот дизајн базиран на мултифункционални тимови и ограноци – структура позајмена од примарните дигитални компании како што се Spotify, Google, Zappos и Netlifx. Затоа, чудноста на екстериерот на седиштето на ING е поим за храбрите експерименти што се случуваат внатре.

Организации изгледаат поразлично од надвор

Ако дигиталната трансформација го промени изгледаат на компаниите од внатре, таа исто така ја менува и надворешната “обвивка”. Во минатото, големите компании станаа поуспешни со градење на внатрешни ресурси (на пр. Талент) и можности (работни процеси, интелектуална сопственост).Компаниите се придржуваат кон ова.Тие користеа широк спектар на механизми – системи за безбедност,видео ревизори,договори за доверливост,патенти,разни договори и така натаму – како би спречиле ширење на информации надвор од рамката на компанијата,за да ја ослабнат силата на компанијата. Заштитата на надворешните граници на компанијата беше дополнителна цел; за да им биде тешко на надворешните лица да влезат длабоко во компанијата, без специфични знаења и дозволи.

Стара, голема корпорација беше како добро чуван трезор, наредена од подот до таванот со златни прачки. Но,во дигиталната економија, компанија која се потпира исклучиво на своите внатрешни способности и извори – нејзиниото злато – е уште еден од новите фосили. Во минатото, вели главениот мислител од Силиконската долина John Hagel, компаниите имаа изградено конкурентна предност преку знаењето. Но,во дигиталната економија,вели тој,тие прават градење врски со тековите на знаењето.Наместо да се заштитат себеси од аутсајдери, организациите мора да ги прифатат. Колку подобри тие се во размена на талент, информации, стратешки способности, конкурентни предности (односи со добавувачите,репутација,кориснички мрежи),алатки итн,толку подобри се во разбивањето на нови можности.Во дигиталната економија и кој и што знаете,играат голема улога.

Поради оваа причина,Wilis Tower Watson ги прошири своите вештини со технолошка мудрост што претходно ја немале и не можеле брзо да ја развијат и стана играчи  на пазарот на осигурувањето базиран на употреба.Поради оваа причина, L’Oreal, најголемиот светски производител на производи за убавина,изгради истражувачки центар Bay Area R&D  за да добие пристап до регионалниот екосистем на иновации. Затоа германската компанија за обработка на железо,Klocnker,ги премести некои од своите вработени од канцеларија во места за соработка, каде што можат да разменуваат идеи за таленти од startup компаниите. И поради оваа причина, светската фармацевтска компанија измисли нова лабораторија која вклучува дополнителен простор за „случаен“ иноватор – водејќи се од идејата дека размената на идеи во и надвор од компанијата може да даде нови идеи и можности.

Сите овие компании ги отворија своите надворешни граници за да овозможат пристап до нивниот екосистем.Во архитектонскиот жаргон,тие се движат од моделот Wainwright во кој компанијата е одвоена од животот во околината и соседството,во потранспарентна структура,како што е познатата стаклена куќа на Philipa Johnsona. Всушност,тие го пробиваат стаклото.Дигиталната трансформација ги принудува организациите да бидат хибридни стаклени ѕидови,кои остануваат граници кон надвор, и шатори во дворот,привремени структури кои овозможуваат проток на светлина, воздух и луѓе.

Што дигитална трансформација претставува за дизајнот на просторот ?

Во многу аспекти, дизајнерите можат да ги разгледуваат просторите за соработка како што се WeWork или Work Bar, или првенствено дигиталните startup-и. Тие можат да послужат како модели за влијанието на дигитална трансформација врз корпоративниот деловен простор. Еве некои функционални барања што компаниите треба да ги усвојат:

– Помал број и подобар проток на луѓе: работните простори ќе треба да бидат приспособени на менување на корисници – вработени,работници на далечина, привремени таленти, поединци или тимови од партнерските компании,потрошувачи, добавувачи итн. Границата помеѓу “аутсајдерите” и “инсајдерите” станува помалку забележлива и се наоѓа во бројот на таленти. Затоа, работниот простор мора во исто време да ги задоволи потребите на посетителите што доаѓаат првпат и долгорочните корисници.

– Флуидни структури: Тимови за конкретни проекти ќе бидат формирани во согласност со специфични потреби или предизвици и ќе бидат дисперзирани откако ќе ја завршат работата. Функциите и одделенијата повеќе нема да бидат како во домашна атмосфера. Големината на групата и работниот простор ќе се менува според видот на задачите или фазата на работата. Работниот простор мора да биде подеднакво флексибилен.

– Поврзување: За да бидат успешни во дигиталната економија, компаниите (како и поединци и држави) мора да бидат многу тесно поврзани со тековите на знаење. Работниот простор ќе мора да негува поврзување.Просторот мора да обезбеди технологија, алатки и околина која овозможуваат непречена соработка и споделување на знаењата во рамките на организацијата, како и со клиенти, добавувачи, партнери и други надворешни соработници. Иновациите за вештина бараат работен простор што може да ги охрабри; на пр. елементи како што се размислување, разни студии, online рекламирање итн.

– Демократизација: Хиерархијата може да биде пречка за иновациите. Го централизира  донесувањето на одлуките и контролира кој има пристап до кого и до кои информации. Компаниите кои донесуваат повнимателни методи мора да ги намалат (но не мора да ги елиминираат) сите разлики базирани на статусот.Лидерите мора да бидат потранспарентни.Дизајнот на работното место мора да ги поддржи културните вредности како што се демократизација и транспарентност.

Додека зградата на Sullivan, Wainwright е споменик на цврстината и силата на компанијата,вештината е главниот принцип на дигиталната економија – не само за компаниите, туку и за дизајнирање на работниот простор.

https://workdesign.com/2018/04/what-is-digital-transformation-and-what-does-it-mean-for-workplace-design/

Mary Young